Para tener éxito no es estrictamente necesario desarrollar modelos de negocio innovadores. Es mucho más importante disponer de las herramientas de análisis para poder definir una estrategia ganadora.
Éste es el caso de Power Electronics, empresa que pasó de distribuir electrónica de potencia en España a fabricar para los cinco continentes con una estrategia de nicho basada en la especialización en aplicaciones de elevada dificultad técnica, un servicio 24/7 y una entrega inmediata.
Ahora que la empresa lidera un proyecto para la construcción de una gigafactoría valenciana de baterías para coches eléctrico y un centro de investigación de soluciones de almacenamiento, es un buen momento para analizar cómo planteó su estrategia de crecimiento a principios del siglo XXI cuando era una PYME.
Nos remontamos a 2005 y mapeamos este modelo de negocio con la herramienta Business Model Canvas
Breve introducción a la empresa.
Power Electronics es una empresa industrial valenciana nacida en el año 1987 con el objeto de distribuir variadores de velocidad y arrancadores estáticos de baja intensidad en España, y una propuesta de valor basada en una oferta de productos técnicamente avanzados, de disposición inmediata, para segmentos de cliente exigentes y un servicio técnico disponible las 24 horas del día.
**Un variador de velocidad es un dispositivo asociado a un motor eléctrico con el cual se puede variar la velocidad de rotación de este último mediante el control de la frecuencia de entrada, optimizando así el consumo energía a las necesidades de cada momento.
A principios de los años 2000 la empresa pasa a fabricar la línea de productos que anteriormente distribuía con el consecuente cambio de estructura que ello conlleva. El desarrollo de electrónica de potencia requiere de una fuerte inversión en I+D y en departamentos de desarrollo de hardware y software. La internacionalización de la empresa se convierte en un objetivo estratégico que permita crecer y rentabilizar el incremento de estructura, pero también diversificar y reducir el riesgo.
Una lucha contra gigantes.
El mercado europeo estaba dominado a principios de siglo por grandes empresas multinacionales como Siemens, ABB o Schneider Electric que ofrecían una gama de producto muy amplia, para una infinidad de aplicaciones y sectores, así como una red comercial muy capilarizada.
Ante el doble cambio de escenario (de distribuidor a fabricante, de mercado local a internacional) se planteó la necesidad de adaptar el modelo de negocio a este nuevo contexto.
La propuesta de valor (equipos – stock inmediato -servicio) seguía siendo válida en el ámbito internacional, pero era necesario identificar bien a qué segmentos de clientes les encajaba dicha propuesta y cómo hacerla llegar al mercado.
Se optó por concentrar los esfuerzos de comercialización en aquellos segmentos en los que las máquinas trabajaran en condiciones severas, (condiciones climáticas extremas o elevado estrés mecánico) y donde las posibles averías supusieran un elevado coste. Son estos clientes, los que pueden demandar un producto técnicamente cualificado, son menos sensibles al precio y se pueden sentir respaldados por un servicio técnico 24/7 y una garantía ampliada.
Pero la pregunta pertinente llegado este punto es si se puede confiar una estrategia de penetración en el mercado basada en el mantenimiento de elevados niveles de stock, un servicio de entrega inmediata y en un servicio de asistencia técnica en planta en una red de distribuidores internacionales independientes. Dadas las dificultades para encontrar distribuidores que cumplieran con dicho perfil se optó por crear una red de filiales comerciales que fuera capaz de trasladar la propuesta de valor de la empresa a los clientes internacionales.
La propuesta de valor y el buyer persona
Uno de los aspectos importantes a tener en cuenta cuando se diseña una propuesta de valor para un segmento concreto de clientes es la empatía. Intentar comprender cómo se le puede ayudar, cuáles son sus objetivos, qué es lo que le genera dificultades o cuáles son sus reticencias a la hora de cambiar de proveedor o de apostar por una marca nueva puede ayudar al diseño de la propuesta, pero también a desarrollar los argumentos de venta y los mensajes de comunicación adecuados.
En el caso de Power Electronics en 2005, una de sus debilidades fundamentales en frente de sus potenciales clientes era la falta de reputación. Siempre es difícil ganarse la confianza de un decisor de compra y que finalmente apueste por aquel que no tiene histórico en el mercado. Ésta es una realidad para cualquier empresa que intente penetrar en un mercado nuevo, pero lo es aún más si la competencia que domina el mercado está formada por multinacionales centenarias como es el caso de la electrónica de potencia.
En estas condiciones, el responsable de mantenimiento, director de planta, responsable de producción…etc, que apuesta por una marca desconocida asume un riesgo. En un mercado donde existe la posibilidad de invertir en “valores seguros”, la decisión fácil es apostar por ellos y diluir así la asunción de responsabilidades.
La propuesta de valor debe tener en cuenta la psicología del cliente. En el caso de Power Electronics las posibles reticencias se intentaban abatir con argumentarios desde el punto de vista técnico de las bondades de los equipos, puestas en marcha gratuitas, servicio de asistencia técnica in situ 24/7 o garantías de producto más extensas que la media del sector.
En definitiva, Power Electronics es un gran ejemplo de empresa que en el tránsito de distribuidor a fabricante realizó un buen análisis de la situación del mercado, de las debilidades de la competencia y de las necesidades del cliente para transformarlo en una estrategia de éxito.
Hoy en día Power Electronics se ha convertido en una empresa de tecnología punta que aspira a liderar el desarrollo de energía renovable y de la movilidad eléctrica.
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